對很多人來說，“煤電一體化”可能是個陌生詞匯。但三十多年來，這一能源發展模式早已悄然嵌入我國能源版圖——它把煤礦與電廠“綁”在同一個經濟主體內，讓煤直接變成電，省去中間環節，既降成本，又穩供應。
作為國家能源集團旗下煤電一體化運營的“示范田”，國神公司是國內最早探索該模式的專業化公司之一，也是目前規模最大的煤電一體化運營企業，跨區域管理著7個煤電一體化項目，積累了豐富經驗。
“五年前，煤電一體化也曾站在十字路口。”該公司企業管理與法律事務部的李文華回憶。從宏觀形勢看，隨著新型能源體系建設加快推進，能源結構深刻調整，煤電一體化傳統的運營模式和保障功能面臨新挑戰。從微觀運行看，早期一些項目依靠行政力量“拉郎配”，導致煤礦與電廠“貌合神離”，協同效應難以充分發揮。
過去五年，這條路經歷了怎樣的探索？國神公司又是如何穿越迷霧，邁過這個十字路口的？
破“墻”：從“兩本賬”到“一盤棋”
“公說公有理，婆說婆有理。光是煤質問題，煤礦和電廠就能爭論很久。”國神公司調度室的劉恒飛這樣描述“十四五”初期的內部協同難題。
盡管屬同一煤電公司，但因煤質優劣直接關系各自績效，煤礦與電廠甚至曾各自建立一套煤質化驗系統，互相監督……“雖然在一個鍋里吃飯，卻總要分碗盛。”類似的內耗，在五年前并不鮮見。
煤電一體化雖打破了單一經營模式，提升了能源就地轉化效率和整體抗風險能力，但長期“廠礦分治”，使作為法人主體的煤電公司時常陷入“空轉”——責任在肩，卻缺乏有效統籌實權，導致指揮不暢、管理效能打折。
事實上，“十四五”之前，為搶占煤炭資源和電力輸出通道，國內不少煤電一體化項目采取的都是簡單拼接式的“硬銜接”。煤礦與電廠之間，除了煤炭到電力的物理轉換，日常運營仍相對獨立，未能實現真正意義上的協同。
煤炭與電力，是兩個運行邏輯、市場節奏迥異的行業。如何推動二者從“物理結合”走向“化學融合”，釋放“1+1>2”的聚合效應，是許多能源企業在規模擴張后必須面對的深層次課題。進入新發展階段，這已成為一道關乎生存與發展的必答題。
“十四五”期間，作為能源央企，國神公司以一場歷時五年的深化改革，給出了自己的答案。
改革從何處破題？“就像相親，得先找到共同語言。”該公司電力管理部謝坤比喻道。
國神公司立足資源互補、價值共創、效益統籌，夯實集約發展基礎，同步提升煤礦與電廠專業能力，逐步形成了獨具特色的“三來三去”協同創效模式。
“煤來電去”。煤礦直供電廠燃“糧”，電廠直供煤礦用電，以煤保電、以電促煤，穩固成本優勢。
“水來汽去”。煤礦疏干水經處理后供電廠使用，電廠蒸汽反供煤礦用于生產生活供熱，實現水資源循環利用，降低用能成本與環境風險。
“煤來灰去”。電廠燃煤產生的灰渣經環保處理后，用于煤礦采空區充填、巷道加固、建材生產等，實現資源化利用，變廢為寶。
談及“三來三去”的成效，國神寶清煤電化公司生產技術部副主任夏文蔚深有體會：“朝陽露天煤礦的原煤通過皮帶直達電廠，保住了發電‘口糧’；電廠通過專線直供煤礦用電，每年為煤礦節省電費約600萬元。”
他繼續介紹，煤礦疏干水處理后供電廠，年節水費超400萬元；電廠蒸汽為煤礦生活區供暖，又省下一大筆開支。更引人注目的是粉煤灰地聚物建材技術——將工業廢渣轉化為高性能建材原料，成本較傳統水泥降低65.3%，碳排放減少84.7%，為“無廢企業”建設提供了扎實支撐。
“我們的資源循環模式，使單位產值能耗下降22%，已被黑龍江省列為‘循環經濟樣板’進行推廣。”夏文蔚的話語中充滿自豪。
深“融”：攥指成拳，方能發力
找到“共同語言”后，如何讓煤礦與電廠真正成為一個“家庭”？
國神公司認識到，要實現“1+1>2”，必須在生產資料循環利用的基礎上，推動管理、人員、利益的深度融合，關鍵在于構建權責清晰、協同高效的一體化體制機制，完善利益共享、風險共擔的聯營機制。
改革進入深水區，國神公司黨委經過深入調研，系統構建了一體化管理新模式：
明確功能定位。煤電公司作為法人主體，履行安全生產經營管理主體責任。煤電公司本部聚焦黨的建設、戰略規劃、資源配置與統籌協調；煤礦、電廠則聚焦生產安全、技術管理、成本控制核心任務，共同以協同價值創造為目標，發揮“一體化運營、專業化管理”優勢。
明晰職責界面。從黨的建設、公司治理、安全生產、經營管理、科技創新等多維度，系統梳理優化煤電公司與廠礦的管理邊界，杜絕管理“缺位、越位、錯位”。
優化權責清單。理清公司董事會、黨委、經理層各治理主體權責，實現“三重一大”事項決策清單化、規范化，確保各司其職、運轉高效。
完善制度流程。按照“一個制度體系、一套流程標準”要求，修訂完善相關制度，編制核心業務流程圖，推動管理規范化、標準化。
改革成效顯著，可概括為“三降四升”——管理成本、生產成本、環境風險實現“三降低”；經濟效益、社會效益、風險防范能力、人力資源效能實現“四提升”。
在新疆，國神哈密煤電公司明確自身負責區域資源整合與績效考核，廠礦專注生產執行與成本控制，管理效率提升30%，構建“產運銷聯動”指揮中樞，實施煤電檢修聯動，實現了生產節奏精準匹配。
同時，該公司下放廠礦中層干部任免權，建立“薪酬包干+超額利潤分享”機制，員工流失率下降50%。賦予廠礦一定自主采購權，物資采購周期從30天縮短至10天，庫存成本降低12%。
“通過聯儲聯備、依托集團閑置物資調劑平臺，全年盤活閑置資產數千萬元。”該公司生產服務中心主任劉萍介紹。
在陜西，國神府谷公司推行“大部制”改革，合并同類職能，部門數量減少13%，人均效能提高6%。梳理優化跨部門流程，砍減冗余環節32個，安全事故應急響應時間大幅縮短。上線“一體化管理平臺”，實現采購、生產、銷售全流程線上審批，指令傳達效率提升50%。
“以前一個采購結算要過十幾道關，如今流程優化后，審批時長縮短近三分之二。員工的差旅費報銷在廠礦就能辦妥，效率高多了。”該公司財務部主任劉現說。
距離府谷縣城40公里的廠礦區，后勤保障關乎員工獲得感。該公司后勤服務中心經理郭小軍感慨：“煤電公司對廠礦后勤實行統一集中管理后，議價能力增強，食堂飯菜質量、通勤服務水平都明顯提升。”
隨著改革深入，一批實踐成果相繼涌現。國神公司“一體化管控模式”獲評“能源產業品牌典型案例”；“煤電聯營、風光無限”品牌首次入選“2024中國品牌價值評價信息”榜單……
“煤電一家人、一盤棋、一條心、一目標、一股勁”的改革愿景，正逐步成為現實。
向“新”：在能源變局中重塑價值
“全國新能源裝機歷史性超過煤電裝機。”
“全國原煤產量自2016年以來首次同比負增長。”
“全國能源消費中，非化石能源占比每年增加1個百分點，煤炭的占比則每年減少1個百分點。”
“十四五”以來，構建新型能源體系成為明確方向，我國能源發展正經歷深刻變革——能源結構向“綠”、產業體系向“新”成為大勢所趨。
煤炭與電力行業，共同站在了轉型發展的十字路口。
對電力行業而言，在新型電力系統建設的浪潮中，隨著新能源大規模并網，煤電的角色正在轉變：從過去主要的基荷電源，向靈活調節電源和系統穩定支撐電源轉變。
“風光充足時，需壓低負荷甚至停機備用；夜間或無風時，則須快速響應、滿發保供。煤電正日益轉變為一種‘靈活能源’。”國神公司電力管理部主任陳鵬說。
對煤炭行業而言，我國的資源稟賦決定煤炭作為國家能源安全“壓艙石”的地位短期內不會改變，但煤炭作為大宗商品，其行業景氣度仍遵循“長期看時代背景、中期看供需關系、短期看突發事件”的基本邏輯。
“‘十四五’期間，煤炭市場和行業發展存在震蕩，但在‘雙碳’目標背景下，煤炭的定位也在向‘支撐保障能源’和‘應急調峰資源’演進。”國神公司煤層氣開發部主任劉忠全分析，煤炭消費將進入平臺期，并逐步轉向更加清潔高效地利用。
身處能源革命浪潮中的煤電一體化，路在何方？國神公司黨委分析認為，其發展環境大致經歷三個階段：
在能源供給偏緊時期，一體化優勢突出，效益顯著。
在煤炭產能相對富裕、火電仍占主導時期，優勢依然明顯，有利于保障煤炭產能釋放、穩定效益。
當煤炭產能過剩與火電發電空間被擠壓疊加，出現“雙過剩”壓力時，傳統一體化模式便面臨嚴峻挑戰。
顯然，在“十四五”乃至更長時間里，局部區域和時段的“雙過剩”壓力可能顯現。這意味著，煤電一體化必須與時俱進，其內涵需要深化與拓展。
為此，國神公司于“十四五”中期系統謀劃，實施“擴能、提質、轉型、增效”四大工程，推動煤電一體化從傳統煤電組合，向煤炭、火電、新能源及相關戰略性新興產業有機融合升級。
在新疆，國家第二批“沙戈荒”大基地項目哈密100萬千瓦新能源項目、和豐30萬千瓦光伏項目如期投產，綠電走進千家萬戶；在寧夏，國神公司投運國家能源集團首座網儲共享示范電站，全面釋放區域內源、網、荷各端的電源調節能力，為集團在寧新能源發展提供有力支撐；在陜西，公司承擔的國家重點研發計劃“軌道交通‘網－源－儲－車’協同供能技術”分布式光伏示范工程通過科技部驗收，示范效應凸顯……
如今，“十四五”已經收官，煤電“雙過剩”挑戰已成為現實考題，但國神公司已實現了“資產質量好、產業結構好、經營業績好”的轉變，正朝著建設一流清潔低碳綜合能源示范企業的目標穩步邁進。
站在“十五五”的起點，邁過十字路口的煤電一體化與國神公司，正在新的能源版圖上，探索屬于自己的煥新之路，為建設新型能源體系貢獻著央企的實踐與智慧。
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